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从来没有冲突的团队是最糟糕的团队

日期: 2015-12-11

“理念冲突”是宝贵的,是不可或缺的,但是有一种特殊的冲突我们必须避免,那就是“立场冲突”。


前几天和一家互联网公司的运营总监聊天,他说:“作为部门领导,我对团队成员的工作都没有什么可说的,他们都很出色。

可让人很头疼的是,在一个个性鲜明的团队里,员工之间时常有分歧和冲突。他们要么意见不合,要么互不欣赏彼此的做事方式,所以办公室的气氛有一度非常糟糕。作为管理者,也觉得很难办。”

确实,在如今越来越趋向年轻化,自由化和个性化的团队中,员工冲突问题日益显露出来,员工间的冲突对同事之间的感情,乃至团队凝聚力都是不小的伤害,许多管理者也为此伤透了脑筋。那么,今天老蒋就来跟大家聊聊企业中员工冲突的问题,以及,面对下属间的冲突,管理者应该怎么做?

有人的地方就有江湖。

职场中也一样,有人的地方就有冲突。对于企业组织来讲,冲突就是关于价值观的竞争,冲突双方要求拥有稀有的权力、地位或有限的资源,目标就是压制、挫败甚至消灭对方。说白了,所谓的职场冲突就是有限的资源,舆论之间的你死我活。

所以关于冲突的危害我们都知道了:资源就那么点,再经过冲突、内耗,即便某一方赢得了冲突,对团队的发展,对整个企业的凝聚力,都不是什么好事。


以上的事实,我相信大部分的管理者都懂,且深有体会。不过老蒋今天更想说一些冲突的价值。对,你没有看错,职场冲突也有价值。至少有以下几点:

1.员工冲突是一种信号,它暴露出了团队中存在的问题。

2.员工冲突是一种契机,它把问题放到了团队面前,这正是管理者和下属有效解决这一问题的开始。

3.冲突作为一种价值观之争,是团队成员间意见交流的激烈形式。意见交流,可以成为创新的源泉,也可以成为成员良性竞争的开端。

所以管理者在处理冲突的问题之前,首先应该认识冲突,理解冲突。在企业中,如果两个人总是意见一致,那么其中一个人肯定是不必要的。由团队中意见不合而起的冲突,其实恰恰是团队思维多样化,不单一的体现。

大贤罗素曾言道:

    参差多态是幸福的本源。

这也同样适用于企业中。试问一个总是思想一致的团队,将是何等的刻板与僵化?中国的古圣贤也有”君子和而不同”的告诫。

我们不妨换一个视角,停止“冲突即是破坏“的观念,把冲突看作是方案的质疑,纠正和完善。在做决策时,我们需要,甚至欢迎这些类型的理念冲突。据说古波斯人每件事都讨论二次,一次在酒醉时,一次在清醒时。这就是即使没有冲突,也要想办法给自己制造一些冲突的证明。可见古波斯人把冲突看得很金贵。

说到这里,老蒋必须指出很重要的一点:“理念冲突“是宝贵的,是不可或缺的,但是有一种特殊的冲突我们必须避免,那就是”立场冲突”。何谓立场冲突?就是俗话说的”屁股决定脑袋”了。 是一种“因为你是谁,所以不管你提出什么建议,我都反对”的冲突。关于立场冲突,我更愿意把它理解成是一种偏见,一种敌意。立场冲突,才是企业中团队凝聚力的真正毒药。

但是我相信,在一些人才辈出的现代团队中,“立场冲突”一般都不会太多,更多出现的是“理念冲突”。那么作为管理者,在知道了理念冲突的价值之后,该如何处理,引导这些冲突,让这些冲突更有价值呢?在具体策略上,老蒋给你几点建议:
做大馅饼

双方如何各取所需?是否存在资源短缺? 如何扩大关键性资源?创造性地将原先冲突的资源扩大,产生更多的资源。
滚木法

我的重要和次要问题是什么?双方的重要和次要问题是什么?我的重要问题在对方是次要问题吗?对方重要问题在我是次要问题吗?双方是否都把可以分开的问题栓在一起?
减轻代价

我的建议给对方造成哪些风险和代价?如何降低风险、减轻成本?冲突时替对方考虑,如何让对方能赢。
目标升级

出现冲突时,提出一个新的高层次的共同目标,该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。
搭桥法

思考对方的建议是想要解决哪些关切点?我的建议是想要解决哪些关切点?在这些关切点中,双方的优先选择是什么?怎样才能满足双方的优先选择?总之,相互寻找共同点,建立冲突中的“桥梁”。
谈判法

双方选出谈判代表,订定目标底线与期望上限,并在协议中我希望包括哪些内容?并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判,退一步海阔天空。

总之,冲突管理一门学问,无论是企业管理者,还是家庭成员都必须掌握,否则组织在内耗,家庭在折磨。化内耗为内动力,四两拨千斤,这是一流管理者的基本修养。


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