深度理解“互联网+传统产业”的含义
日期： 2015-11-07
1、转型的关键是实现价值流的快速流动
“流动性”是理解整个商业世界秘密的一把钥匙，“价值流”（Value Stream）能够快速流动是商业的本质。价值流，指某个具体产品或服务从原材料到最终递交客户的所有环节和过程。价值流理论既适用于实物商品也可用于服务提供的分析。以服装为例，价值流包括从棉花种植、棉花流通、纺纱织布、面辅料流通、打版设计、裁剪、缝制、分销零售，直到客户购买的全流程。同样对于服务类的Uber，其价值流则是从司机接单开始，驾车到目的地，接到乘客按照行驶路线到达最终目的地，结束计费的全过程。互联网经济也遵循价值流分析方法。譬如，电商平台的价值流是指从流量到成交的全部过程。
可悲的是，对几乎所有的行业，在价值创造的全过程，90%以上的环节和时间都是不创造价值的。比如，原材料堆积在库房，生产线上等待加工的半成品，成品从一个仓库搬移到另外一个仓库，仓库里面为促销而准备的大批商品，电商平台复杂的购物路径等等。如果企业能够通过有效的价值流管理，让价值更快速的传递，经营业绩就卓越，反而则糟糕。从这个角度说，流动性就是赚钱的速率。流动性就是赚钱的速率，可以直观地反映为企业的库存周转率、资金周转率等指标。工业经济时代，福特从炼钢到整车下线只需要120个小时，而同期的欧洲车厂需要300个小时。IT时代，Zara从商品设计到上市不到2周。戴尔公司从客户打电话到电脑装上车只需要36个小时。价值流的快速流动帮助这些公司攀登上同行业的顶峰。在没有互联网的时代，这些公司怎么做到？价值流可以划分为信息流、物料流和资金流三种形式。其中，信息（数据）流扮演关键作用，信息流牵动物料流，进而带动资金流。
2、而价值流的起点，是客户定义价值而非企业
工业时代伟大的企业大多是“火箭发射式”的企业，即公司雇佣众多聪明的头脑，封闭式的秘密研发，然后突然发布一项新产品或新服务。这是典型的由企业来定义价值的做法。但产品和服务的价值只有满足特定用户需求才有存在的意义，价值只能由最终用户来确定，之前的企业虽然声称以消费者为中心，但更多的是“有心无力”，没有技术手段可以实现这一点。但互联网、社交网络和大数据提供了与客户对话沟通的工具和平台。
由客户来定义价值，第一要求与客户对话，这在互联网时代更容易实现，比如通过建立“消费者社区”，让客户反馈意见，甚至鼓励其参与到产品的研发设计、生产制造、品牌传播中来；第二要分析哪些价值是客户愿意买单的，哪些不是。对于价值流过程中停滞、浪费所造成的成本，客户是不会买单的。比如，客户不需要的产品功能的研发生产成本、为推广滞销产品花费的营销成本。客户只愿意为连续流动的价值买单，因为这不仅必要还产生实际的价值。
3、转型升级是新技术应用、商业模式和组织方式“三位一体”的转型
作为通用目的的重大技术革命，将引发商业模式和组织方式的革命化，而不单单是新技术的应用。100多年前的电力革命，使得机械动力不再稀缺，工厂可以24小时运转，首先带来了生产方式的变革。手工作坊开始被大批量流水线的福特制生产所取代，相应地出现了泰勒制的组织方式（金字塔式的组织架构、公司制），以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业模式。B2C商业模式可以概括为大批量生产+大众营销（宝洁长期都是世界最大的广告主）+大规模销售（如商业连锁经营）。
互联网作为基础设施的普及应用正在引起类似的商业革命。传统的金字塔式的组织架构正在松动，平台+个人（创客、小组）的新型组织模式正在崛起。组织的职能也在发生变化：管理转向服务、控制转向协同，激励转向赋能。商业模式方面，B2C正转向C2B，即客户驱动的商业模式。迄今为止，大部分传统企业的互联网转型，还处在初级阶段，更多的还是“卖货思想”，即将互联网看作是一个新增的“渠道”，其组织方式和商业模式都没有发生根本性的改变。
互联网时代的企业转型是百年一遇技术变革下的宏大命题，这一进程才刚刚开始，相关的思考和论述也需要不断迭代更新。这方面，伟大的企业家是变革大潮的弄潮儿，所有那些经营成功的企业，都有可以借鉴的闪光之处。我们相信，无论线上线下，商业的本质是一样的，需要思考的是以互联网、云计算和大数据为代表的新一轮技术革命到底带来那些深刻的变化。我们也愿意与业界朋友携手一起探讨传统产业的转型之道。
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“流动性”是理解整个商业世界秘密的一把钥匙，“价值流”（Value Stream）能够快速流动是商业的本质。价值流，指某个具体产品或服务从原材料到最终递交客户的所有环节和过程。价值流理论既适用于实物商品也可用于服务提供的分析。以服装为例，价值流包括从棉花种植、棉花流通、纺纱织布、面辅料流通、打版设计、裁剪、缝制、分销零售，直到客户购买的全流程。同样对于服务类的Uber，其价值流则是从司机接单开始，驾车到目的地，接到乘客按照行驶路线到达最终目的地，结束计费的全过程。互联网经济也遵循价值流分析方法。譬如，电商平台的价值流是指从流量到成交的全部过程。
可悲的是，对几乎所有的行业，在价值创造的全过程，90%以上的环节和时间都是不创造价值的。比如，原材料堆积在库房，生产线上等待加工的半成品，成品从一个仓库搬移到另外一个仓库，仓库里面为促销而准备的大批商品，电商平台复杂的购物路径等等。如果企业能够通过有效的价值流管理，让价值更快速的传递，经营业绩就卓越，反而则糟糕。从这个角度说，流动性就是赚钱的速率。流动性就是赚钱的速率，可以直观地反映为企业的库存周转率、资金周转率等指标。工业经济时代，福特从炼钢到整车下线只需要120个小时，而同期的欧洲车厂需要300个小时。IT时代，Zara从商品设计到上市不到2周。戴尔公司从客户打电话到电脑装上车只需要36个小时。价值流的快速流动帮助这些公司攀登上同行业的顶峰。在没有互联网的时代，这些公司怎么做到？价值流可以划分为信息流、物料流和资金流三种形式。其中，信息（数据）流扮演关键作用，信息流牵动物料流，进而带动资金流。
2、而价值流的起点，是客户定义价值而非企业
工业时代伟大的企业大多是“火箭发射式”的企业，即公司雇佣众多聪明的头脑，封闭式的秘密研发，然后突然发布一项新产品或新服务。这是典型的由企业来定义价值的做法。但产品和服务的价值只有满足特定用户需求才有存在的意义，价值只能由最终用户来确定，之前的企业虽然声称以消费者为中心，但更多的是“有心无力”，没有技术手段可以实现这一点。但互联网、社交网络和大数据提供了与客户对话沟通的工具和平台。
由客户来定义价值，第一要求与客户对话，这在互联网时代更容易实现，比如通过建立“消费者社区”，让客户反馈意见，甚至鼓励其参与到产品的研发设计、生产制造、品牌传播中来；第二要分析哪些价值是客户愿意买单的，哪些不是。对于价值流过程中停滞、浪费所造成的成本，客户是不会买单的。比如，客户不需要的产品功能的研发生产成本、为推广滞销产品花费的营销成本。客户只愿意为连续流动的价值买单，因为这不仅必要还产生实际的价值。
3、转型升级是新技术应用、商业模式和组织方式“三位一体”的转型
作为通用目的的重大技术革命，将引发商业模式和组织方式的革命化，而不单单是新技术的应用。100多年前的电力革命，使得机械动力不再稀缺，工厂可以24小时运转，首先带来了生产方式的变革。手工作坊开始被大批量流水线的福特制生产所取代，相应地出现了泰勒制的组织方式（金字塔式的组织架构、公司制），以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业模式。B2C商业模式可以概括为大批量生产+大众营销（宝洁长期都是世界最大的广告主）+大规模销售（如商业连锁经营）。
互联网作为基础设施的普及应用正在引起类似的商业革命。传统的金字塔式的组织架构正在松动，平台+个人（创客、小组）的新型组织模式正在崛起。组织的职能也在发生变化：管理转向服务、控制转向协同，激励转向赋能。商业模式方面，B2C正转向C2B，即客户驱动的商业模式。迄今为止，大部分传统企业的互联网转型，还处在初级阶段，更多的还是“卖货思想”，即将互联网看作是一个新增的“渠道”，其组织方式和商业模式都没有发生根本性的改变。
互联网时代的企业转型是百年一遇技术变革下的宏大命题，这一进程才刚刚开始，相关的思考和论述也需要不断迭代更新。这方面，伟大的企业家是变革大潮的弄潮儿，所有那些经营成功的企业，都有可以借鉴的闪光之处。我们相信，无论线上线下，商业的本质是一样的，需要思考的是以互联网、云计算和大数据为代表的新一轮技术革命到底带来那些深刻的变化。我们也愿意与业界朋友携手一起探讨传统产业的转型之道。
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